Achats directs et indirects : quelles différences ?

Pour tirer le meilleur parti du services achat, il faut bien comprendre tout ce qui définit et symbolise les achats dans une entreprise. Les achats directs et indirects font partie intégrante des processus opérationnels des services achats. On les distingue grâce à leurs particularités et méthodes de fonctionnement ainsi que leurs variables importantes dans la croissance et le succès d’une entreprise. Pour que l’entreprise puisse poursuivre sa croissance, il est important de savoir distinguer les deux et de savoir faire la part des choses pour savoir à quel moment il est important de faire un achat direct plutôt qu’indirect.

Que sont les achats directs ?

La méthode d’approvisionnement liée à l’achat de matières premières et d’articles destinés à la fabrication est connue sous le nom d’achats directs. Il s’agit d’achats effectués sur une base régulière, dans des volumes importants, et auprès de fournisseurs fiables qui offrent des garanties.

En d’autres termes, les achats directs sont l’acquisition de ressources qui sont utilisées pour construire le produit ou le service réel de l’entreprise. Il est possible de nuire gravement à la production d’une entreprise dans les cas où les achats directs sont suspendus ou arrêtés.

A quoi correspondent les achats directs ?

Les achats indirects font référence aux achats de produits ou de services qui sont utilisés pour faire fonctionner l’entreprise au quotidien. Les entreprises ne peuvent pas fonctionner correctement et efficacement sans les achats indirects d’articles tels que les fournitures de bureau, la réparation d’appareils et d’outils, etc.

Comme indiqué précédemment, les achats indirects contribuent au fonctionnement de l’entreprise et sont décentralisés. Ils reçoivent moins d’attention et de financement, mais leur mauvaise gestion peut entraîner des déséquilibres financiers importants.

Achats directs et indirects : comment les différencier ?

Si les distinctions entre achats directs et indirects semblent évidentes dans les définitions, elles le sont beaucoup moins dans la réalité d’une entreprise :

Les relations avec les fournisseurs

L’une des distinctions les plus importantes concerne la gestion des relations avec les fournisseurs. Le développement et l’entretien des relations avec les fournisseurs demandent beaucoup de temps et d’efforts aux équipes chargées des achats directs.

Dans les achats indirects, l’accent est mis sur les dépenses plutôt que sur les avantages de la relation avec le fournisseur. La collaboration avec les fournisseurs est transactionnelle, l’objectif principal étant de réduire les coûts.

L’importance du contrôle des stocks

Les activités des services d’achat sont inextricablement liées à l’inventaire et au contrôle des stocks. Dans le cadre des achats directs, les stocks doivent donc être maîtrisés pour éviter les retards ou les problèmes de rupture de stock. Les achats indirects, quant à eux, sont déterminés par la demande.

Achats oui, mais pour quel type d’entreprise ?

Les achats directs sont généralement gérés par des équipes d’achat dédiées qui sont centralisées. L’achat indirect, quant à lui, adopte une stratégie beaucoup plus décentralisée, déléguée et à la demande, qui varie d’un service à l’autre. L’utilisation de la technologie a amélioré le suivi et le contrôle des achats directs et indirects, en particulier des achats indirects, qui ne sont plus une dépense mystérieuse et difficile à gérer.

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Achats : à quel moment externaliser ?

employées du service des achats

L’externalisation semble être une alternative attrayante car de nombreuses organisations n’ont pas les compétences nécessaires pour saisir toutes les opportunités et tirer profit de l’optimisation des dépenses indirectes. Les prestataires de services externes, par exemple, peuvent fournir des capacités et des atouts précieux tels que l’expérience sectorielle et fonctionnelle, la connaissance du marché, la discipline des processus et les technologies d’approvisionnement de pointe.

D’un autre côté, l’externalisation présente ses propres dangers. Elle peut avoir un impact à long terme sur l’efficacité de la fonction dans son ensemble, sans avoir l’impact à long terme que les dirigeants espèrent. Au contraire, les entreprises peuvent aussi découvrir que la valeur capturée au cours de la première ou des deux premières années diminue, puis plafonne à un faible niveau. En outre, l’absence d’un lien solide avec l’organisation cliente peut entraver la collaboration, tandis que la nature transactionnelle de la plupart des contrats d’externalisation empêche une approche plus stratégique de l’optimisation.

Cependant, quelques entreprises ont reconnu que la stratégie la plus efficace pour optimiser l’approvisionnement indirect consiste à transformer la fonction d’approvisionnement en une branche stratégique génératrice de valeur de l’organisation, plutôt que de simplement l’externaliser.

Une telle transition nécessite donc la mise en œuvre de pratiques de gestion assez rigoureuses, mais aussi la réforme de mentalités et de comportements bien ancrés.

Comment maintenir l’approvisionnement indirect en interne ?

Les organisations qui gèrent déjà les leviers commerciaux et de la demande peuvent gérer l’approvisionnement indirect sans avoir à recourir à des intermédiaires. Si le respect de certains indicateurs de performance est stratégiquement important, les parties prenantes peuvent préférer garder cette partie du travail en interne. Bine souvent les entreprises hésitent à externaliser des points comme ceux de la livraison car trouver un partenaire logistique idéal n’est pas toujours évident et peut vite faire baisser sa popularité.

De même, si une entreprise est capable d’exécuter avec succès et à grande échelle des opérations d’achat de biens et de services et qu’il y a un service dédié qui a développé des mécanismes de gouvernance appropriés pour que tout fonctionne correctement alors il est judicieux de conserver les activités en interne.

Achats indirects non stratégiques : on externalise !

Externaliser l’aspect pertinent des achats indirects peut être la meilleure option si l’organisation n’a pas la capacité, les compétences ou la taille nécessaires pour investir dans le sourcing, ou si une catégorie est d’une pertinence stratégique moindre. Les dépenses de voyage et de divertissement, par exemple, ne sont ni une activité stratégique ni une compétence fondamentale de la plupart des entreprises. L’externalisation de ce domaine peut être avantageuse car de nombreuses organisations externes sont spécialisées dans cette fonction.

Rapport coûts-avantages : externalisation ou internalisation ?

Même pour les catégories ou processus d’achats indirects non stratégiques ou de faible envergure, les entreprises peuvent, dans certaines circonstances, disposer d’une expertise en interne. Cela leur permet de quantifier les coûts et les avantages de l’externalisation ou du maintien de ces tâches en interne, une décision qui repose principalement sur les coûts relatifs de l’organisation interne et du contrat d’externalisation.

élaboration de stratégie des achats directs et indirects

Cependant, il y a d’autres aspects à prendre en compte. Par exemple, une entreprise peut disposer en interne de connaissances en matière de gestion ; même si cette catégorie n’offre que peu de valeur stratégique immédiate à l’entreprise, elle peut décider que le maintien de cette expertise est important pour sa flexibilité future et donc préférer la conserver. Elle peut, d’autre part, déterminer que cette expertise serait plus bénéfique dans d’autres domaines et l’externaliser.

Pour toute organisation, l’approvisionnement indirect est une activité clé qui peut générer une valeur importante ainsi qu’un avantage concurrentiel. Si l’externalisation d’une partie des achats indirects présente donc certains avantages à court terme, comme l’accès à la connaissance des catégories et aux données du marché, le risque à long terme d’érosion de la valeur est important.

Les entreprises peuvent parvenir à un meilleur équilibre en analysant leurs achats indirects et en se concentrant sur les domaines les plus stratégiques. Après ces sélections, l’organisation peut investir dans les personnes, les processus et les outils nécessaires pour récolter les avantages d’une opération d’approvisionnement de nouvelle génération.